Die Skepsis vieler Investoren gegenüber Hospitality-Investments hat gute Gründe. Pandemie, Betreiberinsolvenzen und konjunkturelle Schwankungen haben das Vertrauen in Hospitality-Investments belastet. Wer Serviced Apartments pauschal in dieselbe Risikoschublade legt wie Hotels, greift jedoch zu kurz. Denn das Segment folgt einer anderen Nachfrage- und Kostenlogik – und damit auch einem anderen Risikoprofil.
Der zentrale Unterschied liegt im Betrieb. Klassische Hotels tragen häufig hohe Personalkosten, breite Serviceangebote, große Lobbyflächen, Gastronomie und Konferenzbereiche. Serviced-Apartment-Betreiber setzen genau an diesen Punkten anders an. Buchung, Zahlung, Check-in und Serviceprozesse laufen weitgehend digital. Gemeinschaftsflächen werden kleiner gehalten oder konsequent auf ihre wirtschaftliche Funktion geprüft. Ein größerer Teil der Immobilie dient damit unmittelbar dem Ertrag.
Das verändert die Kostenbasis. Weniger fixe Belastungen schaffen mehr Spielraum, wenn Auslastung oder Preise unter Druck geraten. Digitale Prozesse lassen sich zudem leichter skalieren als ein personalintensiver Hotelbetrieb mit breitem Serviceapparat. Entscheidend ist dabei nicht weniger Service, sondern eine andere Organisation: standardisiert, technologiegestützt und stärker an den tatsächlichen Bedürfnissen der Gäste ausgerichtet. Moderne Betreiberkonzepte sind dadurch operativ robuster als ein klassisches Hotelmodell, das stark von Personal und Zusatzangeboten abhängt.
Neue Nutzergruppen in den Metropolen
Damit verschiebt sich auch die Investmentprüfung. Der Standort bleibt zwar wichtig, reicht als alleiniges Argument aber nicht mehr aus. Entscheidend ist, ob der Betreiber sein Modell beherrscht: Kostenstruktur, Auslastungssteuerung, Vertrieb, digitale Prozesse, Bonität und Skalierungsfähigkeit. Wer hier genau hinsieht, erkennt anhand der Gewinn- und Verlustrechnung des Betreibers schnell, ob ein Konzept belastbar ist oder nur modern klingt. Die relevante Frage lautet daher weniger, ob ein Objekt dem Hospitality-Segment zuzuordnen ist. Entscheidend ist, welche Art von Hospitality vorliegt.
Auch die Nachfrage folgt einer anderen Logik als im klassischen Hotelmarkt. Projektarbeit, internationale Einsätze, Relocation, berufliche Übergangsphasen und hybride Arbeitsformen schaffen Bedarf an möblierten, flexiblen Unterkünften. Viele Nutzer bleiben länger als Hotelgäste, wollen sich aber nicht dauerhaft an eine Wohnung binden. Serviced Apartments schließen genau diese Lücke zwischen Hotel und Mietwohnung.
Für Investoren ist das relevant, weil diese Nachfrage häufig weniger stark an Wochenendtourismus, Messen oder kurzfristige Reiseimpulse gekoppelt ist. Sie entsteht aus beruflichen, projektbezogenen oder privaten Übergangssituationen und damit aus strukturellen Veränderungen moderner Arbeits- und Lebenswelten. Das kann Auslastung und Cashflow stabilisieren, sofern Standort, Zielgruppe und Betreiberkonzept zusammenpassen. Wer das Segment vor allem über touristische Kennzahlen bewertet, verfehlt den Kern des Geschäftsmodells.
Auch stadtpolitisch ist die Abgrenzung wichtig. Serviced Apartments bedienen eine temporäre Nachfrage, die real vorhanden ist, im klassischen Mietwohnungsmarkt aber oft keinen Platz hat. Professionell gemanagte Konzepte können diese Nachfrage in ein geordnetes Angebot lenken. So wird verhindert, dass sie in Graubereiche ausweicht, in denen regulärer Wohnraum kurzfristig umgenutzt wird. Serviced Apartments sind daher klar von Formen der Kurzfristvermietung zu unterscheiden, bei denen Wohnungen dem Mietmarkt entzogen werden. Sie schaffen ein eigenes Produkt für einen eigenen Bedarf, und das stets an Standorten, an denen klassisches Wohnen planungsrechtlich nicht vorgesehen ist. Dadurch nehmen sie faktisch Druck vom Wohnungsmarkt.
Entwicklung hin zu einer eigenständigen Assetklasse
Aus diesem Grund entwickeln sich Serviced Apartments zunehmend zu einer eigenständigen Assetklasse. Nicht, weil sie risikolos wären. Sondern weil sie eine Nachfrage strukturieren, die im Hotel und im klassischen Wohnen nur begrenzt abgebildet wird. In einem veränderten Markt können sie damit auch als Druckventil wirken: für den Hotelmarkt, weil sie längere Aufenthalte funktional besser abbilden, und für jene Teile des Wohnungsmarkts, in denen temporäre Nachfrage sonst zu ungeeigneten Nutzungen führen kann.
Hinzu kommt ihre Rolle in gemischt genutzten Quartieren und bei Umnutzungen. Serviced Apartments können Frequenz schaffen, Erdgeschosszonen beleben und andere Nutzungen ergänzen. In Verbindung mit Büro, Wohnen, Einzelhandel oder Gastronomie tragen sie zur Aktivierung eines Standorts bei. Gerade dort, wo klassische Hotelkonzepte zu schwerfällig wären, können schlankere Long-Stay-Modelle wirtschaftlich tragfähig sein. Das macht sie für Revitalisierungen und urbane Mixed-Use-Ansätze interessant.
Risikofrei ist das Segment dennoch nicht. Ein schwacher Standort bleibt ein schwacher Standort, und ein schwacher Betreiber wird durch ein modernes Konzept nicht automatisch tragfähig. Pachtstruktur, Laufzeit, Indexierung, Sicherheiten und Exit-Fähigkeit müssen ebenso kritisch geprüft werden wie bei anderen Betreiberimmobilien – das ist alles Teil einer handwerklich sauberen Investitionsentscheidung und -exekution.
Serviced Apartments sind daher nicht risikolos. Sie folgen aber einer eigenen Nachfrage- und Kostenlogik, die deutlich resilienter ist, als diejenige klassischer Hotelinvestments. Wer investiert, sollte deshalb weniger auf die Kategorie „Hospitality“ schauen als auf Betreiberqualität, Standortpassung und belastbare Cashflows.
Dr. Fabian Vieregge wird auch auf der SO!APART am 18. und 19. November in Berlin in einem Panel zu Gast sein.