IMMOBILIEN AKTUELL (IA): Viele Konzerne halten an ihren Campusstrukturen fest, obwohl die tatsächliche Flächennutzung seit Jahren sinkt. Ist das noch Strategie oder längst ein bilanzielles Zögern vor notwendigen Abschreibungen, über die niemand sprechen möchte?
Ernst Hanfstaengl (EH): Das zum einen und zum anderen müsste ja noch Geld in die Hand genommen werden für bauliche Anpassungsmaßnahmen, um die freigewordenen Flächen dem freien Markt zuführen zu können. Vor dieser „Doppelbelastung“ scheut man sich verständlicherweise, aber wenn dann auch noch der Zahn der Zeit an den Gebäuden nagt – Stichwort beispielsweise veraltete TGA, fehlende ESG-Konformität –kommt noch eine zusätzliche Belastungsdimension dazu.
IA: Die klassische Antwort auf Überhangflächen ist Untervermietung oder Multi-Tenant. Warum funktioniert das bei großen Corporate Campus so selten? Wo liegt der Denkfehler?
EH: Der Denkfehler liegt entweder darin, dass davon ausgegangen wird, man wäre konkurrenzlos mit zu vermietenden Flächen im Markt oder noch schlimmer, der Büromarkt ist viel zu klein, um solch ein Flächenangebot aufzunehmen. Bei Untervermietungen muss der Gap zwischen der Untermiete und der vergleichbaren Marktmiete so groß sein, dass für Interessenten das Mietangebot so verlockend ist, dass die geringere Präsenz der eigenen Corporate Identity bei einem „Unterschlüpfen“ in der Konzernzentrale sich dennoch „auszahlt“. Immer vorausgesetzt die Flächen entsprechen auch modernen Anforderungen. Natürlich gibt es Fälle bei denen eine kürzere Fristigkeit als die marktüblichen Fünf-Jahre Mietvertragsdauer zum Gelingen von Untervermietungen beitragen, aber dann ist das halt auch keine langfristige Lösung, sondern nur eine Überbrückungsstrategie. Wenn daran gedacht wird, überschüssige Flächen langfristig abzumieten, müssen die Voraussetzungen für eine Multi-Tenant-Fähigkeit geschaffen sein, beispielsweise durch getrennte Zugänge und eigene Erfassung von Betriebskosten. Hierfür müssen die meist als Single-Tenant-Objekte konzipierten Konzernzentralen umgerüstet werden. Bevor dieses Invest getätigt wird, sollte genau analysiert werden, ob es überhaupt einen Markt für eine kleinteiligere Vermietung gibt und welches Mietlevel erzielt werden kann.
IA: Periphere Lagen verlieren sichtbar an Attraktivität gegenüber urban integrierten Standorten. Ist der Standort heute der entscheidende Risikofaktor? Und: Gibt es überhaupt noch realistische Szenarien für einen abgelegenen Campus?
EH: Richtig, die Standortqualität wird für alle Immobilienarten wieder mehr zum Risiko- und Erfolgsfaktor als das bis vor vier, fünf Jahren der Fall war. An prosperierenden, renommierten Makrostandorten können im Einzelfall auch abgelegene Mikrostandorte funktionieren, wenn sie an Ort und Stelle zumindest einen Teil der urbanen Funktionen und Amenities vorhalten können. Gute, jüngere Beispiele dafür sind der Campeon in Neubiberg (bei München) oder der IPAI in Heilbronn (noch im Bau). Beide müssen aber in der Langzeitbetrachtung auch noch ihren Erfolg als dezentral gelegene Campus-Standorte unter Beweis stellen.
IA: Der Umbau im Bestand wird zunehmend teuer und komplex. Der Fit Out Cost Guide 2026 von Cushman & Wakefield zeigt deutlich steigende Ausbaukosten. Ab welchem Punkt ist Transformation wirtschaftlich nicht mehr darstellbar? Können Sie ein paar konkrete Zahlen nennen?
EH: Wann der Break-even-Point für eine erfolgreiche Transformation, in der Immobiliensprache auch als Repositionierung bezeichnet, erreicht werden soll, ist vom Geschäftsmodell der Akteure abhängig. Eigennutzer gehen mit Investitionen – soweit kein Projektentwickler das Ruder übernommen hat – von deutlich längeren Amortisations-Zeiträumen aus. Eine Unternehmensimmobilie hingegen, die von einem Value-add-Fonds gemanaged wird, sollte jedoch diesen Break-even-Point am besten im dritten oder vierten Jahr erreichen. Angenommen es handelt sich um 1.000 Euro pro Quadratmeter CapEx-Budget und wir führen eine einfache Bierdeckel-Kalkulation durch, dann wird bei einer Miete von 20 Euro erst im vierten Jahr der Punkt erreicht, an dem sich die Investition lohnt. Mit diesem Cap-ex-Budget reicht es aber maximal nur für ein ordentliches Refurbisment und nicht für eine umfassende Repositionierung.
IA: Viele Konzepte setzen auf Mischnutzungen wie Bildung, Gesundheit oder Community. Funktioniert das in Masse sehr gut oder ist das ‚nur‘ die schöne, neue Visualisierungswelt?
EH: Das kann an bestimmten Standorten mit einem entsprechenden Marktumfeld gut funktionieren. In Analysen muss herausgefunden werden, ob es für solche Nutzungen auch ausreichend Bedarfe und Angebotslücken im Marktumfeld gibt. Wenn das der Fall ist, dann bedarf es auch eines ausgefeilten Asset-Management-Konzeptes. Diese Nutzungen wachsen nicht automatisch in ein Gebäude hinein, sondern müssen durch geänderte Grundriss- und Erschließungskonzepte sowie nutzerbezogene Aufbereitung der Flächen „herangezüchtet“ und dann auch geschickt im Asset orchestriert werden. Es muss gleichzeitig meist auch ein Rebranding stattfinden, um die monothematische Ausrichtung einer ehemaligen Konzernzentrale aufzubrechen und für alternative Nachnutzer interessant zu machen.
IA: Banken bewerten komplexe Umnutzungen deutlich vorsichtiger als klassische Core-Produkte, wie aktuelle Marktberichte unter anderem von DZ HYP zeigen. Wer finanziert diese Transformation künftig und zu welchen Bedingungen? Oder besser: Hat sich an der Wirtschaftlichkeit von vor zwei oder drei Jahren etwas geändert?
EH: Richtig, die preisliche Diskrepanz zwischen Core-Produkten und Transformationsprodukten ist und muss auch groß sein als Spiegelbild des Risikos. Bei Core-Produkten liegt das Risiko vornehmlich nur darin, eventuell einen überhöhten Preis für eine voll ausgereifte Immobilie bei einem sehr knappen Angebot zu zahlen und den Nachfrageüberhang für die jeweilige festgelegte Nutzungsart richtig einzuschätzen. Bei Transformationsimmobilien liegt das Risiko in der Einschätzung und Realisierungsmöglichkeit eines schwer vorhersehbaren Entwicklungspfades. Das ist für Banken viel zu nebulös und enthält zu viele Variablen in der Investitionsrechnung. Daher sind hier value-add-Investoren oder Opportunisten die richtigen Adressaten. Diese Akteure haben aber bis vor zwei oder drei Jahren noch viel zu hohe Einstandspreise geboten bekommen, so dass der Entwicklungspfad zum Exit nicht finanzierbar war.
IA: Der bulwiengesa-Index 2025 deutet auf wachsende Bewertungsabschläge bei funktional überholten Büroimmobilien hin. Sehen wir die tatsächlichen Wertverluste bei Corporate Campus bereits oder steht die Korrektur noch bevor?
EH: Mit Going-Concern Bewertungen lassen sich die Verkehrswerte für diese Art der Konzern-Büroimmobilien oft noch auf einem künstlich hohen Level halten. Wenn aber die Mindernutzung und Leerstände offensichtlich werden, ist dieser Bewertungsansatz trügerisch und es ist absehbar, wann das Kartenhaus der hohen Wertfortschreibung in sich zusammenfällt. Würde man die Bewertungen der Assets einem „echten“ Markt aussetzen, erhielte man voraussichtliche niedrigere Mietansätze und insbesondere erheblich geringere Multiplier, was zwangsläufig zu wesentlich niedrigeren Verkehrswerten führen würde. Korrekturen stehen vielfach also noch bevor, denn bei Transformationen wird man unweigerlich erstmal ein Tal der Wertentwicklung durchschreiten müssen. Hält man aber an einer nicht marktgerechten Nutzung fest, laufen Corporates Gefahr sich mit Liquidationswerten für ihre Assets befassen zu müssen oder im Extremfall ein Asset sogar stranden zu lassen und einen völligen Wertverlust zu erleiden.
IA: Viele Unternehmen sprechen von „New Work“, setzen aber weiterhin auf klassische Flächenlogiken. Wie groß ist die Diskrepanz zwischen kommuniziertem Anspruch und realer Flächennutzung aus Ihrer Beratungspraxis?
IA:
EH: Viele Unternehmen öffnen sich neuen Konzepten und nutzen den Mehrwert von modernen Arbeitswelten. Das schlägt auf die Flächeneffizienz über, erfordert in der Regel aber auch umfangreiche Anpaßungen an der Gebäudestruktur. Teilweise reichen kleinere Grundrissanpassungen, in anderen Fällen ist ein tieferer Eingriff notwendig. „Echtes“ New Work, also ein Bürokonzept dass auf den Nutzer ausgelegt ist, muss tatsächlich vom Unternehmen gelebt werden und es geht in Prozesse und Organisation über. Da gibt es teilweise eine Diskrepanz, wobei viele Unternehmen das Thema der veränderten Arbeitsstruktur und Raumanpaßung ernst nehmen.
IA: Wenn die Rückkehr zur alten Nachfrage keine Option ist: Wie sieht ein realistisches ‚Endbild‘ für einen transformierten Corporate Campus aus, wenn er wirklich umgesetzt, also realistisch sein soll?
EH: Es sollte sich im besten Fall um ein Immobilie-Ensemble handeln, das die regionale Nachfrage widerspiegelt und langfristig in Ihren Grundrissen so flexibel gestaltet werden kann, dass zukünftige Änderung der Nachfragestruktur mit relativ geringen baulichen Eingriffen adaptiert werden können. Es sollten dabei nur so wenig wie möglich und soviel wie nötig unterschiedliche Nutzungsarten in einem Objekt angesiedelt werden, um die Fungibilität und Investorentauglichkeit für einzelne assets im Campus nicht von vornherein auszuschließen. Auf dem Campus-Areal selbst sollten hingegen so viel wie möglich unterschiedliche Nutzungen des kurzfristigen Bedarfs sowie Dienstleistungen, Gastronomie platziert werden. Für diese Nutzungen besteht oft die Schwierigkeit darin, dass ein professioneller, tragfähiger Betrieb langfristig schwierig zu gewährleisten ist. Expansionsmanager von Retail-Ketten oder Systemgastronomie sind hier nur in Ausnahmefällen die richtigen Adressaten. Also müssen diese ergänzenden Nutzungen in der Regel mit lokalen Anbietern gefüllt und dabei vom Eigentümer /Asset manager kuratiert und durch mietfreie Zeiten und Baukostenzuschüsse „angeschoben“ werden.
Ernst Hanfstaengl beschreibt, warum viele großflächige Corporate Campus heute zu einem strukturellen Problemfall des Büromarktes werden: Hybride Arbeitsmodelle, sinkender Flächenbedarf und der Trend zu urbanen, gut angebundenen Standorten setzen ehemals prestigeträchtige Headquarter zunehmend unter Druck. Klassische Lösungen wie Untervermietung oder die Umwandlung in Multi-Tenant-Büros greifen dabei häufig zu kurz. Stattdessen fordert er ein Umdenken im Umgang mit diesen Immobilien – weg vom monofunktionalen Bürostandort, hin zu offenen, flexibel nutzbaren Orten mit neuen Funktionen aus Bereichen wie Bildung, Gesundheit, Kultur oder Community. Die Zukunft großer Konzernareale entscheidet sich nicht durch Rückkehr alter Nachfrage, sondern durch ihre konsequente Transformation.
Ernst Hanfstaengl ist Senior Director bei pro m² und berät Unternehmen und Eigentümer bei der strategischen Neuausrichtung großflächiger Unternehmensimmobilien. Sein Schwerpunkt liegt auf der Transformation komplexer Bestandsstandorte, der Anpassung an neue Arbeits- und Flächennachfragen sowie der Entwicklung nachhaltiger Nutzungsperspektiven für Corporate Campus und Verwaltungsimmobilien.
pro m² ist als Aussteller bei der polis Convention 2026 dabei.
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