IMMOBILIEN AKTUELL (IA): Warum steht Infrastruktur plötzlich wieder so stark im Fokus?
Stefanie Lütteke (SL): Wir erleben aktuell eine deutliche Verschiebung im Verständnis von Infrastruktur. Sie umfasst heute Mobilität, Energie, Wasser, digitale Netze, aber auch soziale Bereiche wie Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen oder den Bevölkerungsschutz und vor allem deren Zusammenspiel im urbanen und regionalen Kontext. Der starke Fokus entsteht, weil Infrastruktur zur zentralen Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit und Resilienz geworden ist: für Wirtschaftswachstum, Versorgungssicherheit, politische Unabhängigkeit und die Leistungsfähigkeit unserer Städte und Regionen. Gleichzeitig wird sichtbar, wie groß der Nachholbedarf ist. Nicht nur beim Neubau, sondern vor allem bei der Instandhaltung und Weiterentwicklung der bestehenden Infrastruktur. Lange gab es die Haltung, vieles funktioniere schon irgendwie weiter und Investitionen seien nicht prioritär. Heute sehen wir die Folgen sehr deutlich.
IA: Warum gelingt es trotz der offensichtlichen Defizite so schwer, Infrastrukturprojekte schneller anzustoßen und umzusetzen?
SL: Weil wir es mit einem System zu tun haben, das über viele Jahre auf Verwaltung des Status quo ausgelegt war und nicht auf Geschwindigkeit oder Transformation. Die öffentlichen Mittel für Infrastruktur waren sehr begrenzt. Lange galt in der Infrastrukturplanung vor allem ein Prinzip: möglichst wenig investieren – und möglichst wenig Widerstand erzeugen. Entsprechend wurden viele Projekte vor Ort skeptisch gesehen oder aktiv verhindert – von Straßen über Leitungstrassen bis hin zu sozialen Infrastrukturen wie Schulen. Inzwischen beobachten wir eine deutliche Kehrtwende: Die Notwendigkeit leistungsfähiger Infrastruktur wird gesellschaftlich breiter anerkannt. Die eigentliche Herausforderung liegt jetzt darin, diesen Perspektivwechsel gemeinsam zu gestalten. Es geht darum, unterschiedliche Interessen zusammenzubringen, Akzeptanz aufzubauen und Vertrauen zu schaffen. Dafür braucht es klare Kommunikation, konsequente Einbindung – und an entscheidenden Stellen auch einfach Geduld.
Gleichzeitig steigt der Handlungsdruck: Viele Aufgaben müssen parallel angegangen werden, die Komplexität nimmt spürbar zu. Gleichzeitig steigt der Handlungsdruck. Viele Aufgaben müssen parallel angegangen werden und die Komplexität nimmt spürbar zu.
IA: Bedeutet das auch, dass die öffentliche Hand die anstehenden Aufgaben allein kaum bewältigen kann?
SL: Die öffentliche Hand steht vor einer Mammutaufgabe. Ohne Partnerschaften wird es schwierig die notwendigen Investitionen personell und operativ zu stemmen. Deshalb sollte sich das System stärker für die private Wirtschaft öffnen. Die Immobilienwirtschaft verfügt über enorme Kompetenzen beim Bauen, Sanieren und Steuern komplexer Projekte, außerdem über Kapazitäten und Kapital. Selbst die diskutierten 500 Milliarden Euro relativieren sich schnell, wenn man sie über viele Jahre und den tatsächlichen Investitionsbedarf betrachtet. Deshalb brauchen wir neue Konzepte und neue Formen der Zusammenarbeit. Public Private Partnerships sind in Deutschland noch immer kritisch besetzt, auch weil frühere Modelle teilweise Vertrauen beschädigt haben. Trotzdem bieten neue Formen der Risikoverteilung und Zusammenarbeit große Chancen. Die klassische Immobilienwirtschaft kann beispielsweise hervorragend Bestandsgebäude sanieren oder neue Quartiere entwickeln in denen Aufgaben der sozialen Infrastruktur integriert sind. Bei technischer Infrastruktur, etwa Datacentern oder Energieprojekten, müssen sich die Kooperationen erst noch entwickeln. Wir sehen unsere Rolle dabei oft als Brückenbauer und Moderator zwischen öffentlicher Hand, Investoren und operativer Umsetzung.
IA: Wo liegt heute die größte Diskrepanz zwischen politischer Priorisierung und tatsächlicher Umsetzbarkeit von Infrastrukturmaßnahmen?
SL: Die größte Diskrepanz liegt zwischen dem politischen Wunsch nach schneller Sichtbarkeit und dem realen Durchsatz der Projektpipeline, also den Planungs- und Genehmigungskapazitäten, der Verfügbarkeit von Fachkräften sowie den tatsächlichen Markt- und Verwaltungskapazitäten. Die politische Priorisierung ist häufig programmatisch, wird aber nicht ausreichend in realistische Zeit-, Ressourcen- und Risikobilder übersetzt. Hinzu kommen komplexe regulatorische Anforderungen, viele Beteiligte und geringe Standardisierung. Dadurch bleiben Projekte trotz hoher Priorität oft bereits in frühen Phasen stecken. Was helfen würde, ist eine pipeline-orientierte Steuerung über alle Projektphasen hinweg: klare Entscheidungstore, standardisierte Leistungs- und Genehmigungsunterlagen, belastbare Daten über Kapazitäten und ein aktives Prozessmanagement statt einer isolierten Einzelprojektlogik.
IA: Welche strukturellen Defizite verhindern derzeit, dass Bestandsinfrastruktur systematisch instandgehalten, weiterentwickelt und neugebaut wird?
SL: Wir haben sehr lange von der bestehenden Substanz gelebt. Die Infrastruktur hat ja grundsätzlich funktioniert. Gleichzeitig gab es politisch und gesellschaftlich keine besonders große Wertschätzung dafür, wie leistungsfähig unsere Infrastruktur im internationalen Vergleich eigentlich war. Erst wenn Ausfälle drohen oder das tägliche Leben beeinträchtigt wird, entsteht öffentlicher Druck. Oft fehlen zudem digitalisierte Zustands- und Leistungsdaten sowie standardisierte Prozesse. Ohne belastbare und vergleichbare Daten lassen sich Maßnahmen nicht sinnvoll priorisieren und Investitionen nicht strategisch steuern. Entscheidungen werden dann kurzfristig oder politisch motiviert getroffen statt datenbasiert. Das Ergebnis ist ein System, das die notwendige Geschwindigkeit kaum erreicht.
IA: Welche konkreten Steuerungsinstrumente fehlen heute, um große Investitionsprogramme wirksam priorisieren und umsetzen zu können?
SL: Häufig fehlt es bereits an klaren Verantwortlichkeiten. Große Investitionsprogramme benötigen echte Programm-Owner mit Entscheidungsbefugnissen, Budgetverantwortung und Eskalationskompetenz. Stattdessen erleben wir oft kleinteilige Zuständigkeiten ohne klare Verantwortung für Wirkung und Tempo. Außerdem fehlen transparente Kriterien zur Priorisierung. Projekte werden selten ressort- und ebenenübergreifend nach Wirkung, Resilienz, volkswirtschaftlichem Nutzen oder Klimabeitrag bewertet. Ein weiteres Defizit liegt in der fehlenden Standardisierung. Viele Projekte werden noch immer als Einzelstücke behandelt. Was wir brauchen, sind standardisierte und datenbasierte Steuerungsmodelle, modulare Planung, Typengenehmigungen und konsequent digitale Prozesse. Entscheidend ist zudem die Kapazitätssteuerung. Investitionen scheitern oft nicht am Geld, sondern an fehlenden Planungs-, Bau- und Verwaltungskapazitäten. Deshalb braucht es systematische Engpassanalysen und gezielte Programme zum Kapazitätsaufbau auf öffentlicher wie privater Seite. Und schließlich müssen Budgets stärker wirkungsbasiert gesteuert werden. Heute zählt häufig noch der Mittelabfluss statt der tatsächlichen Zielerreichung.
IA: Wie wirkt sich die aktuelle Ausgestaltung von Vergabe- und Vertragsmodellen konkret auf die Geschwindigkeit bei Infrastrukturprojekten aus?
SL: Die derzeit dominierenden Modelle führen häufig zu einer einseitigen Risikoübertragung auf Auftragnehmer, obwohl diese Risiken oft gar nicht steuerbar sind. Dadurch entstehen hohe Absicherungskosten. Da diese im aktuellen Marktumfeld häufig nicht vollständig eingepreist werden können, kommt es zu Nachträgen, Konflikten und Qualitätsreduktionen bis an die technische Schmerzgrenze. Geschwindigkeit entsteht dadurch nicht. Dort, wo kooperative Modelle, eine frühe Einbindung der Ausführenden und realistische Risikoteilung eingesetzt werden, sehen wir deutlich stabilere Projektverläufe. Wir brauchen stärker partnerschaftliche Modelle mit einer klaren Risikozuordnung entlang der tatsächlichen Einflussmöglichkeiten. Wenn Planungs- und Baukompetenz früh zusammengeführt werden, etwa über integrierte Projektabwicklung oder Allianzmodelle, lassen sich Konflikte reduzieren sowie Qualität und Geschwindigkeit verbessern.
IA: Welche Anforderungen aus dem KRITIS-Umfeld verändern Planung und Betrieb aktuell am stärksten?
SL: Vor allem Anforderungen an Resilienz, physische Sicherheit und Cyber-Security verändern derzeit Planung und Betrieb massiv. Die zentrale Frage lautet: Wie bleiben Anlagen auch bei Störungen, Angriffen oder Ausfällen funktionsfähig? Das wirkt sich unmittelbar auf bauliche Strukturen und technische Systeme aus, beispielsweise auf Zonierung, Redundanzen oder Zutrittskonzepte, aber auch auf Betriebsprozesse und Notfallstrategien. Deshalb müssen KRITIS-Anforderungen sehr früh in die Zielplanung integriert werden, gemeinsam mit Betreibern, IT-Security, Behörden und späteren Betriebsorganisationen. Werden diese Themen erst spät berücksichtigt, führt das fast immer zu erheblichen Mehrkosten und Umplanungen. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist eine konsequente Security-by-Design-Strategie über den gesamten Lebenszyklus.
IA: Welche Themen werden derzeit unterschätzt, obwohl sie für die Zukunftsfähigkeit von Städten zentral sind?
SL: Viele Herausforderungen sind struktureller Natur und lassen sich nicht allein durch die Immobilienwirtschaft lösen. Das betrifft etwa Wohnraummangel oder die Transformation unserer Innenstädte. Städte brauchen deshalb klare Visionen und ein Verständnis dafür, was ihren jeweiligen Charakter und ihre wirtschaftliche Rolle ausmacht. Unterschätzt wird aus meiner Sicht außerdem die Bedeutung des produzierenden Gewerbes für prosperierende Wirtschaftsstandorte. Industrie und Produktion sind auf funktionierende technische Infrastruktur angewiesen: verfügbare Energie zu wirtschaftlichen Konditionen, leistungsfähige Verkehrswege und eine zukunftsfähige digitale Infrastruktur. Und genau dort schließt sich der Kreis. Die öffentliche Hand allein wird die notwendigen Maßnahmen kaum schnell genug umsetzen können. Deshalb brauchen wir dauerhafte Public-Private-Allianzen und nicht nur projektbezogene Kooperationen.
IA: Sie sind Mitglied im Executive Committee des Urban Land Institute und Local Chair NRW. Welche Hebel sehen Sie, um die Zusammenarbeit zwischen Politik, öffentlicher Hand und Immobilienwirtschaft zu verbessern?
SL: In Netzwerken und Think Tanks wie dem Urban Land Institute können Zielbilder entwickelt und relevante Themen sichtbar gemacht werden. Entscheidend ist aber der Aufbau von Vertrauen zwischen den Akteuren. Die öffentliche Hand, Investoren, Betreiber sowie Planung und Projektmanagement sollten gemeinsam an konkreten Pilotprojekten arbeiten: Welche Vertragsmodelle funktionieren? Welche Prozessmuster haben sich bewährt? Welche Datenstandards werden benötigt? Und wie kann Finanzierung über den Lebenszyklus realistisch gestaltet werden? Wichtig ist außerdem, Best Practices nicht nur zu präsentieren, sondern so aufzubereiten, dass sie skalierbar werden, inklusive Kennzahlen, Lessons Learned und Governance-Empfehlungen. Für die operative Umsetzung helfen kooperative Partnerschaften, in denen Projekte früh interdisziplinär aufgesetzt und entlang klar messbarer Ziele gesteuert werden. Erst dadurch wird der strategische Diskurs wirklich anschlussfähig an die Projektrealität.
IA: Drees & Sommer steht auch für Nachhaltigkeit. Gleichzeitig scheint das Thema aktuell an öffentlicher Aufmerksamkeit verloren zu haben. Wie realistisch ist die Integration zirkulärer Ansätze in Infrastrukturprojekte unter wirtschaftlichen Rahmenbedingungen?
SL: Der Eindruck entsteht tatsächlich. Unsere Haltung bei Drees & Sommer ist aber klar: Nachhaltigkeit ist nicht verschwunden, sondern verändert gerade ihre Rolle. Unter dem aktuellen wirtschaftlichen Druck wird Nachhaltigkeit nicht mehr als Zusatzthema verstanden, sondern zunehmend als Effizienz- und Resilienzstrategie. Genau darin liegt auch die Chance für zirkuläre Ansätze. Zirkularität funktioniert allerdings nicht dogmatisch. In Infrastrukturprojekten geht es eher um pragmatische Bausteine: Rückbau- und Wiederverwendungsstrategien, modulare Bauweisen, Materialpässe oder langlebige und reparierbare Konstruktionen. Entscheidend bleibt die Wirtschaftlichkeit. Zirkuläre Ansätze rechnen sich dort, wo sie Lebenszykluskosten senken, Risiken reduzieren oder spätere Anpassungen erleichtern. Der wichtigste Hebel liegt deshalb in den frühen Projektphasen. Wenn Zirkularität bereits bei Bedarfsklärung, Variantenvergleich und Vergabestrategie berücksichtigt wird, entstehen echte Mehrwerte. Später aufgesetzte Nachhaltigkeitsmaßnahmen funktionieren wirtschaftlich und technisch meist deutlich schlechter. Und auch die öffentliche Hand hat längst erkannt: ESG-Anforderungen und europäische Vorgaben sind kein Nice-to-have mehr. Die Begrifflichkeiten verändern sich vielleicht. Heute spricht man häufiger über Resilienz, Versorgungssicherheit oder Werthaltigkeit. Inhaltlich bleibt das Thema hochrelevant.